“双社联动”试点工作的实践与思考

2023年以来，寿县供销社以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦为农服务主责主业，整合资源、汇集优势，按照省社、市社关于“双社联动”的通知要求，通过10个基层社与24个村股份经济合作社合作开展“双社联动”，在农资“集采集配”、农业社会化服务、助力乡村振兴等方面大胆实践探索，取得显著成效。

一、精心组织，统筹推进

省供销社和市供销社印发“双社联动 强基赋能”助力乡村振兴试点工作的通知后，我们高度重视，成立主要领导任组长，分管领导任副组长，业务股室和乡镇基层社负责人参与的试点工作推进小组，把“双社联动”试点作为推动全国总社“绿色农资”升级行动试点和农业社会化服务试点工作的有力抓手，三项改革试点工作同步推进，在为农服务平台建设、服务能力提升、培育产业项目、深化“三位一体”合作、完善利益联结等方面开展了一系列创新性工作。其中，农业社会化服务工作获得省社、市社表彰，2024年3月21日在省社会议上交流发言，部分做法《中华合作时报》《中国供销合作网》等媒体做了报道。

二、深入调研，形成共识

为稳步推进试点工作，寿县供销社主要领导带队，深入13个乡镇开展三个层次走访调研。

（一）找准结合点。在与上级安排的3个试点村干部多次交流过程中，我们准确捕捉到他们既想借势发展，又心存疑虑的矛盾心态。为回应关切、打消顾虑，我们提出“两不争利”：第一，不与村集体争利。土地托管过程中村集体收取的管理费与供销社无关，供销社不参与土地托管，不与村集体“争地盘”；第二，不与村民争利。不干涉村民的农事活动，农户土地托管收入与供销社无关。供销社与村股份经济合作社合作成立村级供销社有限公司（简称新型基层社，下同），通过整合资源，以质优价廉的服务让利于民，实现村民得实惠、集体得增收、供销社得发展。

（二）发掘盈利点。解决了村干部的思想问题，我们与所在乡镇分管领导、村书记及专业合作社代表座谈，分析提炼出新型基层社以下主要盈利点：第一，参与全县供销系统农资“集采集配”收入；第二，提供社会化服务收入；第三，采取社会化服务模式自营300亩左右土地收入。新型基层社每年以上收入30万元以上，管理费用8万元左右，年盈利20万元以上。

（三）筑牢支撑点。与乡镇党委、政府主要领导会商，把试点工作纳入当地乡村振兴工作一同安排部署，把“双社联动”成效作为对村干部工作的考核内容。有了乡镇主要领导大力支持，试点工作稳步推进。

三、明确思路，创新模式

（一）理清工作思路。清晰的工作思路建立在对现状精准分析基础上。

1、优劣势中找思路。优势：群众认可的供销品牌优势、整合资源的合作优势、参与市场的体制优势；劣势：缺资金、少人才、无资源。通过上述分析，我们形成了“轻资产撬动、小切口介入、小步快跑”的工作思路。

2、群众路线建网络。农民既是农村工作的对象，也是参与者与村级经济组织的合作能否成功，村干部的作用尤为重要。我们在“双社联动”中，通过科学的合作模式和激励机制，让村书记直接参与供销社的改革试点，在全县形成了较为稳定的合作网络，把供销社的服务网络随着村级治理的毛细血管分布下去，推进基层社与村集体经济组织深度合作。

（二）创新合作模式：基层社与村股份经济合作社合作成立新型基层社，每个新型基层社的注册资本金为30万元（实缴），县供销社投入10.2万元，占34%股份为第一大股东，村股份经济合作社为第二股东，剩余股份吸收当地有服务能力的专业合作社、家庭农场等参与，实行公司化运营，按股分红。村书记任法人代表（多村参与联动的，由所在乡镇党委、政府明确牵头人，形成会议纪要），基层社主任负责监督。

1、试点条件：综合考虑在全县的布点及以下条件选择试点合作村：村集体班子强，耕地面积大，耕种条件好，没有产业资本介入。

2、服务载体。每个新型基层社建设一个为农服务中心，参与全县农资“集采集配”，主要从事农资销售、农机作业、飞防、测土配方施肥、工厂化育秧、快递收发、再生资源回收、金融等综合性服务，把供销系统的农资供应网络、社会化服务网络、再生资源回收利用网络通过“双社联动”分布到村，把供销系统的“断线”连起来，把“破网”补起来，把人气聚起来。

3、模板推进。我们在总结先行试点经验的基础上，制作了合作方案、公司章程、股东大会议程等模板，在全县推广。鼓励各村根据自己的想法和本土特色一村一策。合作方案经县供销社法律顾问审查，党组会研究同意后由基层社组织召开股东大会确认。

4、多社联动。综合考虑各村书记工作能力、农业社会化服务能力、地域位置、交通状况、风土人情、水系及灌溉条件等特点，特别是乡镇党委、政府主要领导的重视程度，我们开展了“多社联动”，并探索以乡镇为单位的整体推进试点。例如：双桥镇的马荒村牵头、江拐村、尚庙村等共三个村与双桥供销社，板桥镇的板桥村牵头、黄安村、龙祠村共三个村与迎河供销社开展“四社联动”。丰庄镇的党委、政府主要领导牵头成立推进小组，由薛湖村牵头共8个村与正阳供销社开展整乡镇联动试点。同时，我们按照“双社联动”文件精神，整合全县稻虾综合种养资源，由保义供销社牵头，吸收县内稻虾种养大户入股，成立了寿县田园寿州供销合作社有限公司，服务面积约10万亩。目前，各新型基层社的为农服务工作在县社的集中领导下已全面展开。

5、试点扩面。为了做大规模，放大综合服务的成效，我们在3个村试点任务的基础上，扩大到24个村，注册成立14个供销合作社有限公司，建设为农服务中心14个，服务面积近30万亩。

四、化解矛盾，完善提高

（一）市场冲击问题。农资“集采集配”简化了多层级销售、仓储运输中转等中间环节，成本大幅度降低，农民获得了实实在在的实惠，但是，对传统的农资销售门店冲击大，矛盾多。我们针对上述问题及时调研，出台了新型基层社设立服务网点的管理办法，即：新型基层社辖区内的农资经营主体，可以自愿申请加入服务网点。新型基层社对加入服务网点的农资经营主体实行授权合同管理。服务网点在授权范围内经营“集采集配”农资商品，利润分成双方约定；对于服务网点销售的其他商品，继续享有自主经营权，不受授权或合同约束。通过上述措施，既化解了矛盾，又延伸了新型基层社的服务范围，织密了供销系统的服务网络。

（二）市场统一问题。为了规范县内农资“集采集配”活动，我们实行“五个统一”，即：1、统一谈判。县供销社牵头成立采购小组，与供应商统一谈判，确保质优价廉；2、统一宣传。县供销社统一印制宣传材料，零星货物上统一张贴供销社的宣传标识；3、统一包装。肥料等采用县供销社个性化包装，与市场上销售货物区分；4、统一供货价。全县各新型基层社及服务网点统一价格销售；5、统一服务。聘请农技专家全程服务，每一批配送的农药都做到专家现场指导。

（三）激励机制问题。新型基层社的经营管理者能否积极主动开展工作，是否把为农服务作为主责主业，既是党性问题和素质问题，更是制度设置上应高度重视的问题。为了调动村书记和基层社主任的积极性，我们在合作方案中明确了利益分配及激励方式，即每年盈利的10%作为绩效，奖励参与新型基层社经营的人员，重点激励村书记和基层社主任，具体比例由股东大会决定。

（四）监督机制问题。公私分明是原则和底线。在加强内部监督的同时，县供销社每年对新型基层社开展两次审计，确保供销社资产保质增值。另外，我们出台了监督管理制度，要求新型基层社所有支出必须经基层供销社主任审核、村书记审批；5万元以上的贷款必须封闭运行，凭购货合同直接从贷款银行转入供应商账户；重大事项必须事先报县供销社研究确认等。

五、大胆实践，初见成效

（一）为农服务网络初步形成。县供销社通过联动合作牵起24个村，用分布全县的14个新型基层社为农服务中心链接下设的服务网点，在全县初步形成了上下贯通的为农服务网络，供销社在农资流通领域的主渠道地位得以巩固。

（二）规模优势在农资“集采集配”中充分发挥。我们用24个合作村约30万亩耕地资源，与肥料、种子、农药等农资供应商谈判，种子、肥料价格比市场价降低20%以上；农药价格比市场价降低50%以上。据初步测算，农户每亩每季减少投入50元以上。

（三）农药包装废弃物统一回收有突破。我们要求各新型基层社把“集采集配”的废旧农药包装物回收统一处理，探索解决我县多年来无法解决的农药废弃包装物污染问题。

（四）社会化服务的能力得到增强。新型基层社将是我县农业社会化服务的中坚力量，是承接项目的重要载体。我们设想通过2～3年的运行，每个新型基层社购买一批设备，培养一批人才，创办一批实体，把综合能力做大做强，服务能力得到大幅提升，在全县培育一批供销社主导的为农服务主力军，为全县乡村振兴做出供销贡献。

寿县供销社系统底子薄、基础差，服务网络不健全，“线断、网破、人散”在寿县表现尤为明显。为持续推进综合改革，助力乡村振兴，我们将从以下几个方面补短板，求突破。

（一）加强人才队伍建设。发挥所属公司、基层社、新型基层社的灵活用人优势，吸收一批懂经营、善管理的返乡大学生、退伍军人、土专家、村干部加入供销社，构建能进能退的用人机制，培养一批新型供销人才。

（二）发展壮大为农服务龙头企业。重点扶持引导新型基层社，在为农服务中发展壮大。盘活处于僵尸状态的土产日杂公司和物资回收公司，植入新的为农服务功能。做好农产品上行这篇文章，推动供销系统优质农产品走出寿县，进入“长三角”市场。

（三）积极参与乡村振兴。利用供销社网络，参与农药废弃包装物回收，争取上级支持建设再生资源产业园，拓展农村绿色生态服务。推深做实农业社会化服务，推进农民增收增效，肥料农药等减量增效。引导推广“良种、良法、良技”和先进农业机械，促进全县农业高质量发展。发挥供销社联农富农作用，培育自主品牌，发展壮大工厂化育秧、收储加工、冷链物流等服务设施。通过对外合作，实现主要农作物“耕种防收售”一条龙服务，把供销社打造成乡村的稳定器和压舱石。